1980년생인 밀레니얼 세대와 1990년생인 Z세대를 아우르는 MZ세대는 공정함이라는 가치를 중요하게 생각한다. 

입시부터 취업까지 다양한 경쟁을 겪으며 자라온 이들은 개인이 노력한 만큼 인정받을 수 있는 공정하고 투명한 환경을 중시하며, 이러한 환경 속에서 자신의 발전과 성장을 추구하기 때문이다. 

최근 MZ세대들이 조직의 주요 구성원으로 자리잡으며, 기업들 역시 구성원이 ‘공정하다’고 느끼는 형태로 업무 환경과 기업 문화를 재편성하기 위해 노력하고 있다. 

공정하고 투명한 업무 평가 방식을 도입하고 성과에 따른 적합한 보상으로 효율적인 업무 적응과 의욕적인 참여를 이끌어낼 수 있는 기반을 마련하고자 하는 것이다. 

하이네켄코리아는 한해동안 뛰어난 업무 성과와 과정을 보여준 직원들을 선발하여 해외 탐방을 보내주는 ‘고 비욘드 어워드(Go Beyond Award)’ 프로그램을 진행하고 있다. 

사내 복지 프로그램 중 하나인 해당 프로그램은 선발과정에서 투명한 평가를 자랑한다. 

 고 비욘드 어워드에 지원한 직원들은 한해동안 자신이 이룬 업무성과에 대해 자료를 준비하고, 대표이사를 포함한 6명의 임원진과 전년도 수상자들 앞에서 자유롭게 직접 자신의 업무 성과에 대해 소개하는 프레젠테이션을 진행한다. 

평가 기준은 업무 과정과 성과 그리고 자기계발을 통한 성장에 대한 부분 등으로 이루어지며, 평가지를 통해 당일 모든 평가가 마무리된다. 

올해 고 비욘드 어워드 수상자 하이네켄코리아 영업부 이길호 차장은 “개인의 업무 성과에 대해 대표이사와 임원진, 그리고 전년도 수상자 앞에서 자유롭게 소개하고 표현할 수 있는 자리가 주어진 다는 것이 좋다”며 “무엇보다 공정하고 투명한 평가를 통해 업무에 대한 평가를 받을 수 있고 보상받을 수 있는 기회가 마련되어 있다는 점이 회사에 대한 애정과 업무에 대한 열의를 높여주는 것 같다”고 말했다. 

LG전자는 MZ세대들의 업무 적응을 돕기 위해 지난해 처음으로 R&D 신입사원들을 대상으로 ‘신입사원 R깨기’ 프로그램을 실시했다. 

해당 프로그램은 신입사원으로만 구성해 본인의 직무와 연관된 관심이 있는 분야의 과제를 선택한 뒤 선배사원들과 함께 풀어가는 과정으로 진행된다. 

상호경쟁을 통해 보상도 하고 추가로 ‘올해의 신입사원상’ 후보로 검토될 수 있는 자격이 주어진다. 

중간 평가 및 최종 평가 시 임원, 조직책임자, 선배사원의 평가와 신입사원 상호평가를 통해 치우치지 않는 평가보상 체계로 구성되어 있다. 

또한 과제 중 사내 업무에 적응하지 못한 신입사원들을 위해 선배사원들이 조별로 일대일로 전담해 가이드를 제공한다. 

LG전자는 참가한 신입사원들이 충실한 과제 수행에 시제품 제작 및 시연까지 선보이며 기대이상의 성과를 보여주었다고 밝혔다.

삼성전자는 수평적 조직문화를 확대하기 위해 부하 직원이 상급자를 평가하는 상향 평가를 전사적으로 확대하고, 직무역량 중심의 인사제도를 정착시키기 위해 노력하고 있다. 

지난해 삼성전자는 일반 직원들이 부서장 및 임원 등 자신의 상급자를 비롯해 동료들을 직접 평가하도록 하는 ‘리더십 다면진단’을 전사적으로 확대 도입했으며, 이와 더불어 직원들이 스스로 자신의 업무 전문성 및 역량을 평가하는 ‘역량진단’ 평가도 새롭게 시도했다. 

역량진단 평가는 직원들이 스스로 자신의 역량 수준을 확인하고 전문성을 파악하기 위한 제도로 회사 측은 이를 통해 개인별 맞춤형 지원 방안을 마련해 직원의 전문성 향상을 유도할 방침이다.

카카오뱅크의 평가시스템은 일하는 과정을 진단한다. 구성원이 직접 지난 평가방식에 대해 회고하고 개선 방향을 찾으며 좋은 평가가 될 수 있도록 만들어가는 유연함을 갖췄다. 

전행 구성원들에게 추천 받은 멤버들이 평가의 투명함과 공정함 확보에 많은 힘을 기울이고 있다.

카카오뱅크 평가는 기본적으로 동료-리더 평가가 진행되며 동료의 비중이 70%, 리더의 비율이 30% 반영되는 협업 중심 제도이다. 

평가 피드백을 통해 내가 조직에서 어떠한 역할로 활약하고 있는지 점검할 수 있으며, 잘하고 있는 부분과 지속적으로 관심을 기울여야 하는 부분이 무엇인지를 제시한다. 

또한 구성원과 리더 간의 일대일 만남을 공식적으로 진행하고 있다. 동료들에게 받은 평가와 피드백 자료를 어떻게 해석하면 좋을지 리더와 함께 고민하고 올해는 무엇에 집중하면 좋을지 고민하는 자리를 갖는다. 

유유제약은 올해 초 직위, 호칭, 평가, 승진 등 인사 전반에 걸친 큰 폭 개편을 통해 성과중심의 조직을 구축하고 상호 존중 문화를 확산하겠다고 나섰다. 

개편안에 따라 과장, 차장, 부장 등 중간관리자 직위를 매니저로 통합했다. 승진시험은 대리에서 매니저 직위로 승진 시 1회 실시하여 승진 적체를 해소하고 승진시험 등 승진 부담을 줄여 업무에 집중할 수 있도록 했다. 

팀장, 본부장 등 보직자는 기존처럼 직책을 호칭으로 사용한다. 직원 평가방식은 직위·직책별 평가항목, 반영비율을 세분화했다. 

분기별 1회 서면 피드백과 상향식 다면평가를 진행해 보다 합리적이고 공정한 인사평가를 진행한다. 

한국3M은 직원의 성과관리와 평가를 매우 중요한 인사 모듈로 인식하며 이에 따라 투명한 프로세스를 확립하고 교육과 이해도를 높이기 위한 커뮤니케이션을 하고 있다. 

특히 상사평정회의(MTR: Management Team Review)라는 인사 프로그램을 통해 관리자가 직속 부하 직원뿐만 아니라, 다른 부서원의 평가 결과도 함께 비교-점검함으로써 부하 직원을 올바로 평가했는지, 정량-정성 평가에서 문제가 없었는지 등을 수평, 수직으로 평가하며 공정성과 수용성을 높이기 위해 노력하고 있다. 

또한 성과와 연계된 보상을 중시하며 직원 개개인이 자신의 기여도와 회사 성과에 따라 차별적인 보상을 받을 수 있도록 하고 있다. 

ASAP(Annual Salary Adjustment Process)제도를 통해 '최소 급여 수준 보장, 시장의 급여 수준 반영, 급여 경쟁력 확보를 위한 조정, 고성과자에 대해 인상률 차등 적용'이라는 4단계 과정을 거쳐 최종 임금인상률을 결정한다. 

즉, 성과에 따른 인상률 차등 적용 부분을 명확하게 해, 직원 및 팀장으로 하여금 성과평가 결과가 급여와 어떻게 연계되는지 분명히 확인할 수 있도록 하고 있다.